Кадры: ВЭБ, «ДельтаКредит», АТБ, «Яндекс.Деньги», «МегаФон». Филатова ольга мегафон


ВЭБ, «ДельтаКредит», АТБ, «Яндекс.Деньги», «МегаФон»

14.03.2017 13:00   13327   

 

Редакция Finparty

Все статьи автора

ВЭБ принял ряд кадровых решений, произошли изменения в руководстве Азиатско-Тихоокеанского Банка, «ДельтаКредита», а также компаний «Югория», «Яндекс.Деньги» и НПФ «Сафмар». «МегаФон» покинул HR-директор, «Тинькофф Страхование» — гендиректор.

Дмитрий Курдюков назначен первым заместителем председателя — членом правления Внешэкономбанка (ВЭБа). Он возглавит обновленный бизнес-блок, в том числе будет отвечать за инвестиционную деятельность и отраслевые бизнес-решения. В 2013—2017 годах Курдюков возглавлял Северо-Западный банк Сбербанка, в 2010—2012 годах был председателем Поволжского банка. До этого с 2005 года он занимал различные руководящие должности в банке «Уралсиб», еще раньше трудился в Банке Москвы.

Дмитрий Курдюков

Дмитрий Курдюков

В состав правления ВЭБа вошел заместитель председателя Алексей Иванченко, курирующий корпоративное управление, взаимодействие с государственными и региональными органами власти, общественностью и СМИ. Новыми заместителями председателя ВЭБа назначены Петр Золотарев и Артем Довлатов. Первый будет отвечать за работу блока отраслевых бизнес-решений, второй — за управление дочерними и зависимыми обществами. При этом член правления Юлия Карпова покинула ВЭБ.

Алексей Иванченко

Алексей Иванченко

Петр Золотарев с октября 2016 года занимал должность старшего вице-президента ВЭБа. В 2015—2016 годах он работал в российском подразделении McKinsey, в 2012—2015 годах был управляющим директором в «Русских машинах». Алексей Иванченко и Артем Довлатов пришли в ВЭБ весной 2016 года. Ранее оба они являлись старшими управляющими директорами Сбербанка: Иванченко руководил департаментом управления делами, а Довлатов возглавлял управление координации международного развития.

Петр Золотарев, Артем Довлатов

Петр Золотарев, Артем Довлатов

Совет директоров Азиатско-Тихоокеанского Банка (АТБ) принял решение досрочно прекратить полномочия председателя правления Андрея Новикова. Исполняющим обязанности главы организации назначен Дмитрий Макаров. С конца 2015 года он работал заместителем председателя правления АТБ, до этого почти пять лет руководил в банке департаментом по Амурской области, а в 2009—2011 годах являлся заместителем директора данного департамента. Андрей Новиков возглавлял банк с апреля 2016 года.

Дмитрий Макаров

Дмитрий Макаров

Также АТБ сообщил об истечении полномочий первого заместителя председателя правления Вячеслава Андрюшкина и об избрании главой совета директоров Рината Досмухамедова. С апреля 2016 года тот является первым вице-президентом АТБ и тогда же был назначен на аналогичную должность в М2М Прайвет Банк. В 2014—2015 годах он работал в ЧТПЗ, а до этого — в Минэкономразвития торговым представителем РФ в США. Кроме того, совет директоров АТБ покинул совладелец банка Андрей Вдовин.

Вячеслав Андрюшкин

Вячеслав Андрюшкин

Ольга Махова вошла в состав правления банка «ДельтаКредит». Она обладает 14-летним опытом работы в сфере розничного бизнеса и управления рисками. Карьеру в группе Societe Generale, куда входит «ДельтаКредит», начинала в 2005 году в Банке Сосьете Женераль Восток (в 2011-м был присоединен к Росбанку). С июля 2016-го возглавляет службу управления рисками «ДельтаКредита», при этом продолжает занимать должность руководителя департамента розничных кредитных рисков Росбанка.

Ольга Махова

Ольга Махова

Александр Лукин назначен генеральным директором НПФ «Сафмар». До этого он более 17 лет проработал в Бинбанке. Лукин пришел в него ведущим специалистом службы внутреннего контроля, с 2010-го отвечал за операционное управление в качестве первого вице-президента, члена правления, а в 2015-м возглавил правление. С ноября 2016 года, после объединения Бинбанка и МДМ Банка, он занимал должность первого заместителя председателя правления организации. О его уходе из Бинбанка стало известно в январе.

Александр Лукин

Александр Лукин

Генеральным директором компании «Яндекс.Деньги» назначен Иван Глазачев. Занимавшая этот пост Мария Грачева продолжит работу в должности директора по развитию, сосредоточившись на финтех-проектах и исследовании новых рынков. Карьера Глазачева более 13 лет связана с торговым эквайрингом и платежными сервисами. С 2007 года он работал в «Русском Стандарте», с 2012-го был членом правления, в должности исполнительного директора курировал блок эквайринга и трансакционного бизнеса.

Иван Глазачев

Иван Глазачев

«МегаФон» покинула директор по управлению персоналом Ольга Филатова. Как сообщили в пресс-службе компании порталу Comnews, ее полномочия перейдут к Ирине Лиховой, которая в мае 2016 года была назначена директором по корпоративному развитию и управлению персоналом. Филатова занимала свою должность с 2012 года, до этого с 2004-го возглавляла департамент кадровой политики «МегаФона», ранее работала в Unilever региональным менеджером по продажам в регионе «Москва».

Ольга Филатова

Ольга Филатова

Генеральный директор «Тинькофф Страхования» Вадим Юрко покинул компанию, сообщило Агентство страховых новостей (АСН) со ссылкой на представителя группы «Тинькофф». Информация о том, кто станет его преемником, пока не появилась. Юрко руководил «Тинькофф Страхованием» с 2015 года. По данным АСН, с 2011-го он возглавлял управление маркетинга «Ингосстраха», где отвечал, в частности, за развитие онлайн-сервисов, а до этого с 2008 года работал советником президента ОТП Банка.

Вадим Юрко

Вадим Юрко

Михаил Косенко назначен заместителем генерального директора по экономике и финансам страховой компании «Югория». Он пришел в нее девять лет назад, занимал должность экономиста, затем работал в отделе бюджетирования, возглавлял отдел казначейства. Через некоторое время стал директором департамента экономического анализа и стратегического планирования, заместителем финансового директора, а до нынешнего назначения возглавлял департамент экономики и финансов.

Михаил Косенко

Михаил Косенко

finparty.ru

Вебинар: Корпоративная культура компании как ее формировать и развивать| Вебинары

Корпоративная культура, ориентированная на бренд компании | Правильная среда | Корпоративная культура

Ольга ФИЛАТОВА, Директор по управлению персоналом, «МегаФон»

Расшифровка видео:

Доброе утро! Меня зовут Ольга Филатова. Я директор по управлению персоналом компании "Мегафон".

Тема нашего сегодняшнего разговора это корпоративная культура. Почему я хотела бы поговорить об этом? Несколько причин. Первое - я лично уверена в том, что создание правильной корпоративной культуры в любой компании это тот главный вклад, который должен сделать любой HR директор для, собственно говоря, успеха компании, да, и успеха бизнеса любого. Это то что, собственно говоря, определяет в целом успех компании. Потому что если нам с вами удается создать правильную среду...

Правильная среда

Что такое правильная среда? Правильная среда, это та среда, в которой наши сотрудники могут и готовы, и хотят максимально вкладываться. Максимально вкладываться в успех компании. Вот если нам удается создать эту среду, тогда мы может быть практически уверенны в том, что нашей компании успех гарантирован.

Корпоративная культура

Корпоративная культура, это не то, что откуда-то насаждается. Корпоративная культура, это собственно все то, что окружает нас в компании. Любые действия, любые решения, любые события, они все должны быть правильно ориентированы на те подходы, которые определяются корпоративной культуры.

У меня есть такой слайд, который говорит об основных элементах корпоративной культуры. Здесь разные вещи. Здесь если вы видите в основном такие больше софтовые, как я их называю. То есть ценности и стиль общения, история, традиции.

Вообще я хочу сказать, что если брать HR поле, то любые, абсолютно любые подходы в области HR, должны быть правильно сориентированы на ту корпоративную культуру, которая есть в компании. Просто в одной презентации трудно объять все. Но вот когда я буду говорить, я буду на самом деле затрагивать и другие поля, не только те, которые например вот указаны здесь.

Собственно, почему я хотела сегодня рассказать о корпоративной культуре. Еще вторая причина. Я в компании "Мегафон" уже лично работаю почти десять лет. И настало, очень разные периоды, и настал период, с которого я сейчас начну.

Приняли решение как нам двигаться в этом направление

И потом хочу рассказать, когда мы действительно думали о том, какая корпоративная культура должна быть в нашей компании. И собственно говоря, приняли решение как нам двигаться в этом направление. То есть застала период формирование корпоративной культуры, застала период такой активной жизни, скажем так, правильной корпоративной культуры, которая была нам нужна, которую мы строили и достигли определенных успехов.

И более того, вот сейчас уже на позиции как раз вот HR директора я нахожусь в периоде больших изменений в нашей компании. И это тоже интересный момент, о котором хочу поговорить. Как, что происходит с корпоративной культурой в период изменений.

Вообще вот не знаю, к сожалению, есть ли среди коллег участвующих в вебинаре кто-нибудь из Телеком индустрии, но без ложной скромности могу сказать, что, по отзывам коллег, кандидатов которые приходят к нам, вообще корпоративная культура "Мегафона", она в Телеком отрасли такая одна из самых ярких.

Есть определенные достижения, которыми наша команда может гордиться

Когда к нам приходят кандидаты, они всегда говорят: "Нам хотелось бы работать у вас, потому что нам нравится ваша корпоративная культура". Поэтому мне кажется, здесь есть определенные достижения, которыми наша команда может гордиться.

Вообще работу над этой темой, мы как компания, начали достаточно в далеком 2004 году. Когда, собственно говоря, компания была гораздо меньше. Там было порядка, наверное, двух тысячи человек всего. У нас был бренд "Мегафона". Достаточно яркий, динамичный. С таким очень правильным, на мой взгляд, лозунгом "Будущее зависит от тебя!". Лозунгом лидеров во многом.

И была вот, ну, еще такая небольшая компания, да? У которой, собственно говоря, ну, да, было руководство, понятно. Почти не было HR команды там. Буквально было два - три человека.

И мы стали думать о том, какая условно говоря... Может еще не звучал термин "корпоративная культура", но мы просто думали о том, собственно говоря, там, против чего нам сверяться при принятии тех или иных решений: каких людей привлекать, что важно там при создании политик определенных. То есть какими-то вопросами.

Нужны какие-то общие ориентиры, ценности

И стали понимать, что нам нужны какие-то общие ориентиры что ли, ценности. Как угодно это можно называть, но какая-то вот, какой-то базис против которого мы будем сверяться. И создали, оглядевшись вокруг, мы поняли, что на тот момент самая сильная, самая яркая, что у нас есть, это наш бренд. И собственно говоря, пришла такая идея, почему бы нам не строить саму корпоративную культуру вокруг бренда.

Хочу сразу оговориться, что я действительно сегодня в презентации сегодня буду рассказывать про историю нашей компании, про подходы которые мы использовали. Это не единственный конечно путь, но отчего можно, собственно говоря, отталкиваться при формировании корпоративной культуры.

Создавая правильную культуру внутри мы работаем над увеличением бренда

Но если есть бренд, который сильный, который узнаваемый на рынке, который несет в себе определенную философию, то если честно мне кажется, нам как HR просто грех этим не воспользоваться. Потому что, создавая правильную культуру внутри мы, таким образом, будем еще работать над увеличением бренда в принципе на рынке.

Работа с Джанелл Барлоу

Так вот что, собственно говоря, тогда мы сделали? Мы нашли человека, есть такая Джанелл Барлоу, она достаточно известный, собственно говоря, такой специалист, профессионал в области маркетинга, которая работает с брендом. Написала много книг интересных, вот в частности все они ориентированы на бренд в частности. Очень рекомендую её почитать, она есть в переводе. Собственно говоря, мы с ней встретились, пригласили её к нам, из Америки она приехала.

www.hr-director.ru

Лихова вернулась в "МегаФон" | comnews

Ирина Лихова назначена директором по корпоративному развитию и управлению персоналом ПАО "МегаФон". Это новая должность в компании. Возвращение в "МегаФон" Ирины Лиховой - это первое кадровое назначение в топ-менеджменте компании после того, как Сергей Солдатенков стал исполняющим обязанности генерального директора "МегаФона".

На новой должности Ирина Лихова (на фото) будет отвечать за стратегические вопросы управления персоналом компании, находясь в прямом подчинении у генерального директора "МегаФона".

Должность директора по управлению персоналом при этом в "МегаФоне" сохранена, и ее продолжит занимать Ольга Филатова.

"У Ирины Лиховой и Ольги Филатовой разный функционал. Ольга Филатова занимается операционной деятельностью", - уточнила в разговоре с корреспондентом ComNews руководитель пресс-службы "МегаФона" Юлия Дорохина.

"Я поздравляю Ирину с назначением и рад ее возвращению в команду "МегаФона". В новой должности она сосредоточится в первую очередь на стратегических вопросах управления персоналом и укреплении нашей корпоративной культуры", - отметил исполняющий обязанности генерального директора компании "МегаФон" Сергей Солдатенков.

Сергей Солдатенков стал и.о. генерального директора "МегаФона" в апреле 2016 г. Это произошло после того, когда совет директоров "МегаФона" принял отставку генерального директора компании Ивана Таврина. Исполнять обязанности генерального директора Сергей Солдатенков будет до общего собрания акционеров "МегаФона", которое состоится летом. До того Сергей Солдатенков занимал пост председателя совета директоров "МегаФона". Теперь председателем совета директоров "МегаФона" является Иван Стрешинский (см. новость ComNews от 28 апреля 2016 г.).

Напомним, что Сергей Солдатенков с 2003 г. по апрель 2012 г. был генеральным директором "МегаФона". Под его началом Ирина Лихова, также с 2003 г. по 2012 г., руководила управлением по персоналу "МегаФона". Летом 2012 г., вскоре после того, как с поста генерального директора "МегаФона" ушел Сергей Солдатенков, Ирина Лихова покинула компанию (см. новость ComNews от 7 июня 2012 г.).

"Команда "МегаФона" усиливается, в том числе и за счет старых проверенных кадров. Деятельность прежнего менеджмента была направлена во многом на сокращение ресурсов, в том числе трудовых. При этом в жертву приносились другие факторы - например, эффективность, - отметил в беседе с ComNews начальник управления операций на российском фондовом рынке ИК "Фридом Финанс" Георгий Ващенко. - Положительный момент состоит в том, что демонстрируется, что процесс масштабных сокращений закончился и, видимо, начнется набор профессионалов".

На вопрос, будут ли в ближайшее время иные назначения в составе топ-менеджмента "МегаФона", Юлия Дорохина ответила: "В наших планах нет масштабных изменений в составе руководства. Мы усиливаем команду в соответствии с потребностями бизнеса".

По мнению ведущего аналитика АО "Газпромбанк" Сергея Васина, стоит ожидать некоторых изменений в команде "МегаФона", однако, скорее всего, они не будут крупными. Во всяком случае - в краткосрочной перспективе.

"Новый руководитель нередко приводит команду своих менеджеров, с которыми он сработался на предыдущем месте. Таким образом, скорее всего, назначением директора по корпоративному развитию и управлению персоналом перестановки в "МегаФоне" не закончатся. В целом же подобные действия несколько снижают риски нарушения ключевых бизнес-процессов в компании на фоне ухудшения коммуникации при смене генерального директора", - отметил в разговоре с корреспондентом ComNews финансовый аналитик группы компаний "Финам" Тимур Нигматуллин.

Досье ComNews

В течение 10 лет Ирина Лихова работала в научно-исследовательских институтах в области математического моделирования производственных процессов, после чего продолжила образование в международной школе менеджмента "ЛЭТИ-Лованиум" и получила диплом МВА Лёвенского университета (Бельгия). Имеет богатый опыт в управлении кадровой политикой и развитии персонала - до прихода в "МегаФон" в 2003 г. в течение девяти лет работала в компании Unilever. С 2003 г. по 2012 г. руководила управлением по персоналу "МегаФона". До апреля 2013 г. работала директором по персоналу в компании "Солерс", после чего занималась развитием собственных проектов и консалтингом в области управления персоналом. В 2016 г. назначена директором по корпоративному развитию и управлению персоналом "МегаФона".

www.comnews.ru

Роль корпоративной культуры в компании «МегаФон»

Гоар Ананян, руководитель информационного портала HR-tv.ru:

- Добрый день, коллеги! Сегодня мы в компании «МегаФон» беседуем с Ольгой Филатовой. Ольга, кого ваша компания считает талантами?

Ольга Филатова, директор по управлению персоналом компании «МегаФон»:

- Вы знаете, мы вообще хотели бы, чтобы все наши люди были талантами. У нас нет такого, скажем, понятия, что кто-то относится к талантам, а кто-то не относится. У нас есть понятие так называемого кадрового актива – это те люди, которые в первую очередь готовы продвинуться дальше. В принципе наша идеальная картина – чтобы вся наша компания была кадровым активом или талантами. По сути, таланты – это те, кому не все равно, кто готов вкладываться в успех компании, каждый день делать больше, превосходить какие-то ожидания, развиваться, готов к новым свершениям, к новым вершинам. То есть такие вот, скажем, открытые к новому, к новым возможностям люди. Поэтому чем больше их в компании, тем, естественно, лучше.

- Давайте поговорим о корпоративной культуре «МегаФона». Расскажите, пожалуйста, чем отличается «МегаФон» от всех остальных конкурентов на рынке?

- «МегаФон» и правда очень сильно отличается своей корпоративной культурой. И, наверное, не побоюсь этого слова, она в «МегаФоне», пожалуй, самая сильная, что ли. Я уже немножко начала про это говорить, когда говорила про таланты, потому что на самом деле вот эти таланты и то, что мы считаем талантами, те, кого мы считаем талантами, и создают, по сути, нашу культуру. Культура «МегаФона» насыщенно-открытая; она про команду, она про то, что успеха можно достичь только вместе, она всегда, безусловно, про партнерство и про доверие друг другу. Наверное, она еще и про открытость к изменениям, потому что наша компания последние годы все время пребывает в почти постоянном процессе разных изменений, и вот эта готовность и открытость к изменениям тоже стала уже частью нашей культуры.

- Ольга, вы уже начали говорить. Какие сейчас происходят трансформации в «МегаФоне»?

- Я думаю, что не секрет, что сейчас в целом очень сильно меняется телеком-рынок. Я думаю, что, если спросить любого из операторов, они, скорее всего, про это скажут, и «МегаФон» здесь не исключение. Поэтому мы сейчас вынуждены, по сути, меняться, потому что меняется окружающая среда. И понятно, что мы хотим не следовать этим изменениям. Да, в какой-то степени мы хотим сами формировать рынок, сами быть, скажем так, в авангарде этих изменений. Поэтому у нас сейчас есть и трансформации в коммерческой функции, и в операционной деятельности, то есть в целом достаточно много процессов. Но, прежде всего, они призваны просто отвечать тем реалиям рынка, которые есть в современном мире.

- Какова роль HR-функции в данных трансформациях?

- Знаете, HR-функция должна, по сути, стать таким реальным бизнес-партнером. Причем здесь речь не про стандартное понятие бизнес-партнерства, которое достаточно популярно, а речь про то, что мы должны, по сути, поддерживать и помогать функциям двигаться вперед и двигаться по пути этих трансформаций. Наша задача, например, и то, чем мы сейчас активно занимается – это, возможно, пересмотреть те ценности, которые у нас были последние годы, подумать, какими мы должны быть (мы как компания) чтобы соответствовать тем изменениям, которые происходят. И вот здесь роль HR очень важная, потому что, по сути, миссия HR всегда в том, чтобы создавать ту среду, которая способствует успеху компании. И здесь очень много разных инструментов, начиная от подбора правильных людей и заканчивая системой ценностей и вознаграждений, что угодно. Много-много разных HR-инструментов, но суть в том, чтобы очень хорошо понять, что сейчас, сегодня и завтра, скажем, нужно бизнесу и построить всю среду под это.

- Очень часто бизнес относится к HR-функции как к поддерживающей, не очень хочет в России воспринимать функцию как партнерскую. Как обстоит дело с этим в «МегаФоне»?

- Я почему и оговорилась, отвечая на прошлый вопрос, что партнерство я здесь не в этом смысле использую, потому что в «МегаФоне» уже лет 10 этот вопрос вообще не стоит. Причем можем называть функцию HR поддерживающей, это совершенно не меняет суть ее деятельности, потому что есть функции, которые зарабатывают деньги, а есть функции, которые не зарабатывают деньги. Поэтому тут «поддерживающая» может иметь очень разные значения, и меня это совершенно не пугает. Вопрос в том, что бизнес должен понимать ценность функции HR. У нас с этим проблем никогда не было, поэтому нам и не приходилось никогда доказывать ничего, потому что мы просто работали вместе.

- Это отлично! Ольга, в начале интервью мы с вами говорили о корпоративной культуре «МегаФона». Почему кандидаты на рынке при прочих равных выбирают вашу компанию?

- Какое-то время назад мы сделали такую книжку, которая называлась «МегаФон» – территория возможностей». Мне кажется, кандидаты, прежде всего, выбирают «МегаФон» за возможности, потому что, не знаю, таких возможностей как у нас, с точки зрения внутреннего роста, ротаций, каких-то проектов, передвижений между функциями иногда совершенно, как говорится, алогичных – то есть люди у нас могут переходить реально между очень разными функциями. Если ты пришел в маркетинг, никто не сказал, что ты через какое-то время не окажешься в IT или еще где-то. Это возможность, это возможность реально наращивать свою стоимость, потому что в принципе любому кандидату интересно прийти и дальше как бы вырасти, по сути. Поэтому в этом смысле, мне кажется, «МегаФон» – абсолютно уникальная компания, которая вот эти возможности предоставляет, потому что у нас вообще нет никаких (я здесь совершенно не кривлю душой) ограничений и рамок. Все зависит ровно от тебя. Какое-то время назад у нас был лозунг, который мы очень любим – «Будущее зависит от тебя» – вот это такая философия «МегаФона» во многом, которая тоже является частью нашей культуры.

- Ольга, давайте поговорим о том, как «МегаФон» борется за кандидатов на рынке, как вы удерживаете персонал внутри компании, потому что сейчас очень ожесточенная борьба за таланты на телеком-рынке. Расскажите, что их держит?

- Хороший вопрос. Мне кажется, что… Я не буду говорить про зарплаты, это все понятно, и понятно, что, наверно, мы конкурируем в первую очередь зарплатами. Но есть еще очень много вещей, которые правда важны людям помимо денег. И это и та же корпоративная культура, это и возможности, это и отношения с руководителями, потому что мне кажется, что роль руководителя с точки зрения удержания и работы с людьми абсолютно ключевая. Можно проигрывать рынку по зарплате, но при этом, если у тебя есть внутри команды доверие, если ты понимаешь, что компании не все равно, компания о тебе заботится – пусть она не может тебе платить выше рынка, но она может делать какие-то другие для тебя вещи – тогда люди не уходят из таких компаний. Например, сейчас у нас одна из тем – как работать с IT-функцией, потому что айтишники – довольно специальные, к ним нужны свои подходы, методы. И это опять же не про деньги, это про какие-то особые условия и, может быть, «фишки», которые важны именно этим людям. Поэтому, если мы можем, не знаю, поставить им в кабинете какой-нибудь хоккей или футбол, или разрешить другой какой-то график работы, может быть, это будет важнее, чем какие-то деньги.

- Как вы адаптируете и трансформируете систему управления под поколения? Потому что, если говорить о «поколении Y», это более динамичные молодые люди, которым нужны более частые изменения в карьере. Они зачастую принимают не очень логичные решения. И, насколько я понимаю, средний менеджмент в компании – это представители «поколения Х» постарше, которые привыкли достаточно долго, планомерно выстраивать свою карьеру, системно управлять персоналом, системно работать с командой. Наверняка эти задачи встают в компании?

- То ли у нас получается так, что в основном вот эти поколения где-то по функциям, так сказать, объединены, и, условно говоря, действительно, в основном все самые молодые ребята либо в рознице, либо в контактном центре, потому что уже в каких-то офисных функциях или других каких-то больше люди старше. Поэтому там обычно такого какого-то контраста или противоречий не возникает на самом деле. Поэтому, если честно, у нас одна из вещей, наверное, которые мы все время обсуждаем с нашими руководителями – это именно гибкий подход к своим людям. Вот какая задача руководителя? Неважно, какое бы поколение под ним не работало. Под ним есть люди, то есть ему нужно понять, что мотивирует, драйвит любого из этих людей. Кого-то одно, кого-то другое. И вот, собственно говоря, его задача – найти для каждого те или иные подходы, методы и какие-то вещи, которые его цепляют. Вот этому мы учим руководителей, что они не могут с одним мерилом подходить ко всей своей команде. Но с другой стороны, когда у команды есть общая цель, когда они понимают, что вклад каждого из них ключевой и важный для того, чтобы цель была достигнута, здесь, мне кажется, уже какие-то другие вещи вступают, то есть уже люди реально забывают немножко про себя. А у нас вот эта командная история очень сильная, и она может нивелировать в какой-то степени историю лично каждого.

- А как получается так хорошо транслировать общие цели, чтобы вся компания понимала, куда вы идете, и все команды включенно работали?

- Мы на самом деле с целями работаем давно и активно. И даже недавно, пару лет назад мы такую придумали «фишку», что мы вообще публикуем цели на нашем портале. Поэтому, на самом деле, все могут посмотреть цели всех. И это, кстати, очень помогает, потому что люди начинают проникаться вот этой общей какой-то картиной. Понятно, что все знают цели компании, и дальше они как-то каскадируются. Но когда есть такое общее поле, и люди могут посмотреть, «Вот есть маркетинг, пойду посмотрю, чем он занимается». И он понимает, что этот человек тоже работает каким-то образом на общие цели – вот таким образом формируется это какое-то понимание, что мы все вкладываемся в какие-то общие задачи.

- Ольга, сейчас очень активные трансформации на рынке происходят: меняется стиль ведения бизнеса, трансформации внутри компании, автоматизируются очень многие процессы. Что происходит с HR в «МегаФоне»? Что вы будете делать в ближайшие несколько лет?

- HR, конечно, в этом смысле не исключение. Мы вместе с некоторыми другими нашими функциями запустили достаточно масштабный проект по созданию общего центра обслуживания, филиалы постепенно переходят в ОЦО. С точки зрения HR мы, безусловно, тоже стараемся все рутинные операции передать туда, то есть туда уходит кадровый админ, туда уходят рутинные операции из других частей HR – именно для того, чтобы освободить наши головы и руки для других свершений, для так называемых активностей, которые добавляют ценности. По сути, избавление от рутинных операций позволяет реально высвободить пространство для создания новых проектов, идей. Поэтому я очень верю в этот проект и думаю, что это даст возможность HR по-новому как-то вздохнуть и действительно начать делать какие-то… высвободить ресурс для абсолютно новых идей, каких-то новых… Именно для еще большей гибкости с точки зрения работы с разными аудиториями, функциями, поколениями и так далее, потому что это все требует, безусловно, очень фокусной работы и ресурса.

- Трансформируется ли система управления талантами в «МегаФон» в связи с тем, что поменяется система ценностей, переформулируется? Перейдете ли вы на управление по ценностям?

- Вы знаете, мы, на самом деле, давно достаточно управляем по ценностям. Первые ценности «МегаФона» появились довольно много уже лет назад и, в общем, с тех пор это является достаточно неотъемлемой частью системы управления. И мы, собственно говоря, практически все решения, которые принимаем, всегда принимаем с учетом ценностей. Поэтому я думаю, что, когда мы сформулируем новые ценности, скорее всего, пересмотрим какие-то процессы. Но я не думаю, что мы уйдем куда-то очень далеко от того, что у нас было, потому что ценности – это часть культуры, а культура «МегаФона» сильная и она не меняется, она с нами.

При использовании материала гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

hr-tv.ru


Смотрите также